Quarantadue persone hanno dedicato tempo a questo questionario. Trentotto hanno scritto risposte aperte lunghe, articolate, piene di proposte concrete — in molti casi tre o quattro paragrafi pieni. In survey simili, il tasso di compilazione delle domande aperte raramente supera il 40–50%. Voi siete arrivati al 90%. Questo prima di ogni numero è la prima cosa da dire.
Abbiamo letto tutte le risposte. Una per una. Prima Luciano, poi insieme con Renata Lovallo (Talent & Culture Strategist) e con Maria Antonietta Parrella (Responsabile HR). Alcune ci hanno sorpreso, alcune ci hanno fatto male, alcune ci hanno dato strumenti che non avevamo. Tutte ci hanno insegnato qualcosa.
Questo documento non racconta tutte le risposte. Ma racconta fedelmente quello che da esse emerge: i dati aggregati, i temi principali, alcune voci rappresentative (paraphrasate dove serviva per proteggere l'anonimato), e soprattutto le cinque azioni che da oggi ci impegniamo a portare avanti — con chi ne è responsabile, entro quando, e come verrà misurato il risultato.
Il patto che vi proponiamo è semplice: voi ci avete dato informazioni vere, noi vi restituiamo azioni verificabili. Torneremo a misurare gli stessi indicatori a luglio e a dicembre 2026. Se gli impegni non saranno stati rispettati, lo vedrete con i vostri occhi.
Il questionario ETN Quick Climate Check 2026 è stato somministrato via Google Form in versione bilingue italiano/inglese, con garanzia di anonimato, nella prima decade di aprile. Nove item a scala Likert 1–5 (da "per nulla d'accordo" a "del tutto d'accordo"), una domanda aperta principale ("se fossi CEO, quale sarebbe la prima cosa che cambieresti?"), e uno spazio libero per aggiungere qualunque altro commento.
| Area | Rispondenti | % |
|---|---|---|
| Agenzie (Spagna, Irlanda, Germania, Italia, Bulgaria) | 22 | 52% |
| Headquarter (Vasto / Amministrazione / Management) | 19 | 45% |
| Trasversale HQ + Agenzie | 1 | 3% |
| Totale | 42 | 100% |
| Anzianità in ETN | Rispondenti | % |
|---|---|---|
| Oltre 3 anni | 30 | 71% |
| 1–3 anni | 6 | 14% |
| Meno di 1 anno | 6 | 14% |
Il campione è equilibrato tra HQ e Agenzie — e questo consente confronti significativi. È però fortemente sbilanciato verso chi lavora in ETN da oltre 3 anni. Questo è anche il dato che ci ha colpito di più: la maggioranza assoluta di chi ha risposto è la voce di chi conosce ETN da dentro e da tempo.
L'indice clima complessivo è 2,75 su 5. È la media di otto delle nove metriche quantitative. Non è un disastro, ma è sotto la mediana — cioè, in una scala dove 3 sarebbe neutro, siamo sotto il punto di partenza.
L'eNPS (Employee Net Promoter Score, cioè "consiglieresti ETN come posto di lavoro?") globale è +5. Per un benchmark: aziende con clima sano stanno tra +20 e +50. Aziende con clima molto problematico stanno sotto zero. Siamo nella zona neutra — non stiamo perdendo persone, ma non abbiamo nemmeno ambasciatori spontanei.
L'eNPS dei veterani (chi lavora in ETN da oltre 3 anni) è −13. Questo, tra tutti i dati, è il più importante. Significa che più una persona conosce ETN, meno la consiglierebbe oggi come posto di lavoro. Torniamo su questo nella sezione 05, perché merita una discussione a parte.
Non stiamo in una crisi drammatica. Stiamo in una fase in cui cose importanti non funzionano più come dovrebbero, e dove chi è in ETN da più tempo lo sente con più chiarezza. Ignorarlo sarebbe irresponsabile. Drammatizzarlo sarebbe disonesto. Riconoscerlo e agire è l'unica strada che abbia senso.
Le quattro leve critiche — comunicazione, equità interna, gestione delle urgenze, formazione — sono tutte sotto la mediana. E non sono scollegate tra loro: la mancanza di comunicazione istituzionale genera opacità sui criteri, che genera urgenze a catena, che genera stress, che genera erosione della fiducia nella formazione. Sono quattro facce dello stesso problema organizzativo.
Le due leve che tengono — collaborazione tra colleghi (3,57) e apertura al cambiamento (3,88) — sono importanti perché ci dicono che il problema non è orizzontale e non è culturale nel senso della resistenza. Le persone lavorano bene tra loro. Le persone sono disposte a cambiare. Ci sono quindi le condizioni per fare qualcosa.
I tre gruppi del campione — chi è qui da meno di un anno, chi da uno a tre anni, chi da oltre tre anni — rispondono in modo molto diverso sulle stesse domande. E la tendenza è chiara: su quasi ogni metrica, il punteggio peggiora man mano che aumenta l'anzianità.
| Metrica | < 1 anno n=6 |
1–3 anni n=6 |
> 3 anni n=30 |
|---|---|---|---|
| Q1 · Formazione | 3,17 | 2,67 | 2,43 |
| Q2 · Salario allineato | 3,50 | 2,83 | 2,40 |
| Q3 · Equità interna | 3,33 | 2,40 | 2,07 |
| Q5 · Collaborazione | 4,50 | 3,83 | 3,33 |
| Q7 · Gestione urgenze | 3,00 | 2,67 | 2,37 |
| Q8 · Prospettive di carriera | 4,00 | 3,33 | 2,87 |
| Q9 · eNPS (consiglio) | 4,00 | 3,40 | 2,90 |
| eNPS calcolato | +67 | +40 | −13 |
Chi è arrivato da poco vede ETN come un posto in cui si collabora bene (4,5/5), con prospettive di crescita (4,0/5), dove si è disposti a cambiare. Questo è il racconto con cui si entra in ETN. Ed è giustamente positivo — vuol dire che quando una persona arriva, l'accoglienza funziona.
Chi è in ETN da oltre tre anni, invece, vede un'organizzazione in cui l'equità interna è 2,07/5, le prospettive di carriera 2,87/5, e la collaborazione — pur ancora sopra la mediana — è scesa a 3,33. Questo è il racconto di chi ETN la vive per davvero, nel tempo lungo.
La differenza tra i due racconti non è né sorprendente né drammatica di per sé — molte organizzazioni hanno un gradiente simile. Ma nel nostro caso è particolarmente accentuato, e soprattutto riguarda il 71% del nostro team. Cioè: la nostra realtà quotidiana è quella vista dai veterani, non quella vista dai nuovi.
Nei mesi di maggio e giugno, Luciano incontrerà una per una tutte le 30 persone che lavorano in ETN da oltre 3 anni. Sarà un colloquio di 45 minuti a persona, senza valutazione, senza agenda da parte di chi riceve l'invito. Lo scopo è ascoltare in modo strutturato cosa si era aspettata/o entrando, cosa si aspetta oggi, e cosa le/gli manca per darci di più. Gli esiti, in forma aggregata e senza attribuzioni individuali, diventeranno parte della restituzione di luglio.
| Metrica | Agenzie (n=22) | HQ (n=20) | Delta |
|---|---|---|---|
| Q1 · Formazione | 2,45 | 2,70 | +0,25 |
| Q2 · Salario | 2,50 | 2,75 | +0,25 |
| Q3 · Equità interna | 2,24 | 2,35 | +0,11 |
| Q4 · Comunicazione | 2,09 | 2,30 | +0,21 |
| Q5 · Collaborazione | 4,00 | 3,10 | −0,90 |
| Q6 · Apertura al cambiamento | 3,73 | 4,05 | +0,32 |
| Q7 · Gestione urgenze | 2,50 | 2,50 | 0,00 |
| Q8 · Prospettive di carriera | 3,18 | 3,00 | −0,18 |
| Q9 · eNPS medio | 3,10 | 3,15 | +0,05 |
La differenza più forte è Q5 · Collaborazione tra colleghi: agenzie a 4,00, HQ a 3,10. Quasi un punto pieno di scarto. È la differenza più grande in assoluto di tutta la survey.
Questo ci dice una cosa importante: le agenzie hanno team più coesi, più complici internamente. Operano come nuclei locali con un forte senso di appartenenza. L'HQ invece, su questo indicatore specifico, mostra segni di frammentazione tra pari.
Le altre metriche sono più allineate. Entrambi i mondi valutano criticamente la comunicazione interna (2,09 e 2,30), entrambi hanno lo stesso dato sulla gestione delle urgenze (2,50), entrambi hanno eNPS sostanzialmente equivalenti. Su questi aspetti quindi i due mondi vivono lo stesso problema.
Le risposte aperte sono il patrimonio più denso di questa survey. Qui ne riportiamo alcune, selezionate perché rappresentative di cluster di pensiero ricorrenti. Sono state riformulate dove necessario per proteggere l'anonimato — preservando il pensiero originale ma cambiando il linguaggio specifico di chi le ha scritte.
"La priorità per me è la comunicazione interna. Oggi è frammentata e spesso impersonale, e questo ha generato malessere nel tempo. Servirebbe un canale istituzionale, chiaro, basato sul confronto diretto invece che su comunicazioni episodiche."
"Cambierei il criterio con cui le persone vengono valutate. Non più la vicinanza o la disponibilità oltre l'orario, ma un sistema fondato sul merito, sui risultati e sulla qualità del contributo. Passare dalla cultura della presenza a quella del valore."
"Ognuno deve sapere esattamente di cosa è responsabile, per lavorare bene. Insieme a questo, servirebbe una cultura di collaborazione nei momenti di pressione, dove tutti siano disponibili ad aiutarsi per l'obiettivo comune."
"Servono protocolli semplici, visivi, specifici per ruolo, che non lascino spazio a interpretazioni. Quando tutti sanno cosa fare e come, si riducono errori, tempi di onboarding e l'attrito delle domande continue."
"Non esiste una distinzione tra agenzie e sede centrale: tutti fanno parte della stessa realtà e vanno trattati come tali. È un principio che ogni tanto si perde, e andrebbe ribadito nelle comunicazioni e nelle pratiche."
"Credo che tutto si possa superare se noi ritroviamo fiducia nell'azienda e se l'azienda ritrova fiducia in noi. Con serietà, competenza, e — soprattutto — mettendoci il cuore."
Ognuna di queste voci, nella forma originale, è più articolata di come appare qui. Le citiamo in forma sintetica per rendere leggibile questa restituzione — ma i documenti originali sono stati letti per intero, più volte.
Il primo intervento nasce dalla metrica peggiore della survey (Q4 Comunicazione a 2,19) e dal tema più ricorrente nelle risposte aperte (58 menzioni). Parte con cadenza bisettimanale una newsletter interna firmata dal Presidente, con struttura fissa: una decisione del Board, i cambi nel team (nuovi ingressi, cambi di ruolo, uscite — sempre, senza eccezioni, con nome e ruolo), un caso di eccellenza, un numero aziendale rilevante, un focus del periodo successivo.
Sul tema più menzionato delle risposte aperte (ruoli e responsabilità, 62 menzioni), ci impegniamo a completare entro W22 un organigramma ETN aggiornato e una job description per ogni collaboratrice/collaboratore. Criterio unico e dichiarato: ogni ruolo ha un'unica responsabile operativa, al massimo tre aree di accountability, KPI misurabili, un percorso di crescita documentato. Ogni JD verrà condivisa in un colloquio 1:1 e firmata da entrambe le parti.
La metrica Q3 (equità interna) è 2,29/5 — la seconda peggiore. Solo il 7% del team vede criteri oggettivi. Entro fine Q2 pubblicheremo un documento interno — un framework trasparente — che esplicita fasce retributive per ruolo, criteri di performance, tempistiche di review, meccanismi di premialità. Non avremo tutte le risposte definitive: ma renderemo esplicito il metodo con cui decidiamo. L'opacità è più costosa della scomodità.
A partire da maggio, Luciano incontrerà personalmente tutte le persone che lavorano in ETN da oltre 3 anni. Saranno colloqui di 45 minuti, senza valutazione, senza obiettivi da raggiungere. Solo ascolto strutturato su tre domande: cosa ti aspettavi entrando, cosa ti aspetti oggi, cosa ti manca per darmi di più. Le sintesi emerse — in forma aggregata, mai individuale — entreranno nella restituzione di luglio.
Una volta a trimestre, tutto il team viene informato sui numeri principali di ETN — fatturato, trend, contratti nuovi, indicatori di sostenibilità. Non tutti i numeri: i principali, quelli che riguardano la salute dell'azienda e quindi riguardano tutti. Questo nasce dalle molte domande ricorrenti — legittime — sulla sostenibilità economica delle scelte attuali. La prima all-hands è fissata per giugno, con i dati di Q1 e l'andamento Q2 in corso.
Per rendere misurabile tutto questo, ci impegniamo sui seguenti target. Sono target realistici, non ambiziosi — il salto di qualità più forte ci aspettiamo arrivi a fine anno, quando l'organigramma sarà assestato e il framework di equità sarà a regime. Per luglio ci basta vedere che la direzione è quella giusta.
| Metrica | Oggi (aprile) | Target luglio | Target dicembre |
|---|---|---|---|
| Q4 · Comunicazione | 2,19 | 2,80 | 3,20 |
| Q3 · Equità interna | 2,29 | 2,70 | 3,10 |
| Q1 · Formazione | 2,57 | 3,00 | 3,30 |
| Q8 · Prospettive di carriera | 3,10 | 3,40 | 3,70 |
| eNPS globale | +5 | +20 | +35 |
| eNPS veterani (>3 anni) | −13 | +5 | +20 |
| Indice clima medio | 2,75 | 3,10 | 3,40 |
In alcune risposte aperte sono emersi segnali più delicati, che riguardano dinamiche relazionali specifiche — segnalazioni di comportamenti vissuti come aggressivi, di comunicazioni collettive percepite come accusatorie, di percezioni che hanno a che fare con situazioni individuali o di sede. Questi passaggi non li abbiamo riportati in questa restituzione.
La ragione è una sola: pubblicarli in forma aggregata sarebbe stato ingiusto sia verso chi li ha scritti (troppo esposti anche se anonimi) sia verso chi avrebbe potuto riconoscersi come oggetto di quei commenti (accusato in pubblico senza possibilità di confronto). Le survey sono lo strumento giusto per misurare il clima — non sono lo strumento giusto per trattare dinamiche interpersonali specifiche.
Quei segnali, che abbiamo letto con attenzione, saranno trattati in un canale diverso e più appropriato: nelle prossime settimane attiveremo uno spazio individuale di ascolto, con una figura esterna competente e indipendente, a cui chiunque potrà accedere in forma riservata e volontaria se ritiene di aver vissuto situazioni di questo tipo. Non è un meccanismo formale di reclamo, né un'indagine interna — è una possibilità di conversazione protetta e sicura. I dettagli operativi verranno comunicati a tutta l'organizzazione entro W20.
Diciamo questo apertamente perché la trasparenza è uno degli impegni che vi abbiamo preso. Non riportare tutto quello che è stato detto non significa che non sia stato ascoltato. Significa soltanto che alcune cose richiedono canali diversi dalla restituzione pubblica.
Leggendo le vostre 38 risposte aperte — alcune di tre, quattro, cinque paragrafi — la cosa che ci ha colpito di più non è stata né la severità di alcuni giudizi, né la durezza di alcune frasi. È stata la qualità delle proposte.
Chi ha criticato con più forza ha anche scritto le soluzioni più dettagliate. Chi ha detto "la comunicazione non funziona" ha aggiunto come potrebbe funzionare. Chi ha detto "i criteri di crescita sono opachi" ha proposto quali criteri potrebbero esserci. Chi ha detto "serve più meritocrazia" ha scritto che tipo di sistema di valutazione si aspetterebbe.
Questo ci dice una cosa importante: il team non è in modalità lamento. È in modalità proposta. Il nostro compito, nei prossimi novanta giorni, è molto più semplice di quanto potesse sembrare all'inizio: non dobbiamo inventare soluzioni. Dobbiamo ascoltare quelle che ci avete già scritto, decidere quali accogliere, e farle succedere visibilmente.
Torneremo a rivederci con i dati a luglio. Nel frattempo, partono le azioni. La prima — la newsletter ETN NEXT Update — arriva nella vostra casella la prossima settimana. Le altre seguiranno nelle settimane successive, con i loro tempi.
Se leggendo questa restituzione vi viene in mente qualcosa — una correzione, un'obiezione, una cosa che non abbiamo capito, una domanda sulle azioni che abbiamo annunciato — scriveteci. Ogni messaggio riceverà una risposta entro sette giorni.
Con Renata Lovallo, Talent & Culture Strategist del progetto ETN NEXT,
e Maria Antonietta Parrella, Responsabile HR.